La Fundación Más Familia trabaja para que las empresas ayuden a los trabajadores a conciliar su vida laboral y familiar, como una herramienta fundamental para apoyar una institución tan esencial para la sociedad como es la familia. Ha impulsado el certificado de Empresa Familiarmente Responsable (EFR), que hoy tienen 264 empresas, para reconocer las buenas prácticas laborales. Rafael Fuertes (en la foto, a la derecha), casado y padre de tres hijos, es el director general de esta fundación.

–¿Cómo y por qué nació la Fundación Más Familia?

–Gracias al empeño de José Ramón Losana, el primer presidente de la fundación que falleció al año de iniciar esta andadura sin ver los resultados de ahora. Se percató de que había entidades que ayudaban a la familia pero no tocaban lo fundamental, los distintos tipos de familia y el tiempo de estar en el trabajo y su impacto en el entorno familiar: en los hijos, en los mayores, en los discapacitados, en el tiempo de ocio, la educación… Losana, que presidía la federación de asociaciones de familias numerosas, pensaba que se necesitaban personas que se dedicaran profesionalmente a apoyar a las familias y no sólo a las numerosas. A partir de ahí, habló con empresas, instituciones y profesionales para hacer realidad este proyecto.

–¿Qué acogida tuvo la creación de la fundación en ámbitos como los sindicatos, las organizaciones empresariales, las administraciones y el sector educativo?

–La acogida fue buena, en el consejo asesor están CC.OO. y UGT, la Plataforma de Ayuda a la Infancia, asociaciones de familia de distinto signo, la comisión por la racionalización de los horarios, asociaciones de discapacitados, las organizaciones de mayores, la Junta de Andalucía y la Comunidad de Madrid, varios ministerios, medios de comunicación, alguna organización empresarial… Han visto que se trata de una necesidad a la que hay que dar respuesta. En las empresas que aspiran al certificado, los primeros interesados en actuar son los sindicatos, que ayudan en todo el proceso porque ven que es una forma de implicar a la dirección en sus reivindicaciones.

–¿Qué es el certificado EFR y qué requisitos hay que cumplir para obtenerlo?

–El primer requisito es cumplir toda la legislación laboral vigente y estar al corriente de pago de los impuestos y seguros sociales. Lo siguiente es que haya un compromiso por escrito de la dirección con los objetivos de la certificación que no son otros que el compromiso de la mejora continua en materia de conciliación con atención a las circunstancias de sus empleados, de la empresa y de su sector. Deben diagnosticar qué necesitan sus trabajadores y ver qué respuestas ofrecer para conseguir la máxima de «trabajadores comprometidos y buenos jefes». Esto ayuda a los trabajadores, a los empresarios, a los sindicatos, a las personas con cualquier situación familiar, ayuda a mejorar nuestra sociedad y nuestro entorno familiar.

–¿Cuál es el papel de la fundación en este proceso?

–No prestamos servicios profesionales, no cobramos por hacer consultoría ni previsión.

Se es Empresa Familiarmente Responsable cuando se pasa por un auditor externo que verifica que lo escrito en una norma que hemos elaborado con la ayuda de nuestro consejo asesor, los patronos, el foro empresarial y sindical, es verdad. El auditor va a la empresa y pregunta al personal si es verdad o no y qué grado de cumplimiento se da. A partir de ahí, sabemos que puede tener el certificado. Hemos querido ser independientes para dar valor a esta marca y modelo. Hemos procurado que hubiera consultores, formadores, personas que profesionalmente ayuden a las empresas. Procuramos que las mejores prácticas de las empresas sean conocidas para que ayuden a los demás. También intentamos que esto signifique un plus, más puntos en los informes de reputación corporativa. Pensamos que el cuidar a los trabajadores debe ser valorado muy positivamente.

También hemos alcanzado un acuerdo con Infojobs para que estas empresas puedan mostrarse en el mercado como atractivas para el talento y el cuidado de las personas, como una discriminación positiva. Igualmente hemos llegado a acuerdos con Comunidades Autónomas, como la Junta de Andalucía, Castilla y León, Valencia, La Rioja para que ayuden a empresas pequeñitas a aplicar estas políticas y lograr el certificado. Nuestro objetivo es que las empresas vean ventajas competitivas en ser empresas comprometidas, deben sacar un beneficio económico, desgraciadamente de no ser así estas empresas, más ahora con la crisis, podrían desaparecer.

–¿Hay roces entre la labor de su fundación y la actividad sindical?

–Tenemos relaciones fluidas. Para lograr el certificado, la primera comunicación es a la representación sindical, que participa en todo el proceso y así está regulado en la norma. Participan ya en nuestro consejo asesor y estamos abiertos a ellos, porque nuestra fundación está para sumar. De lo contrario, no podríamos hacer nuestro trabajo.

–Puede parecer que a las PYMES, por contar con menos recursos, tener menos personal y más dificultades para que exista representación sindical, les cuesta más obtener el EFR, ¿eso es cierto?, ¿tiene mucho coste económico para ellas?

–Sobre el papel sí. En la práctica no. Más de la mitad de las EFR son PYMES, algunas de cinco o seis trabajadores. De hecho son las que mayor impacto tienen cuando aplican estas políticas de conciliación. En una PYME de ocho, cuando alguien adelanta una baja por maternidad como medida de conciliación, enseguida se nota que la carga de trabajo es mayor, por lo que necesitan mejorar más que nadie la gestión de todo esto. Es una labor más complicada, pero más bonita y un reto mayor.

Ojalá costara menos. Hemos tabulado los días de auditoría que hay que realizar para que las facturas no sean muy grandes. Para una PYME, en función de los centros y el número de trabajadores. Cada dos años, le podría costar unos 800 euros, no es un coste elevado. No es gratuito y cuesta, ojalá lo financiara la administración o empresas comprometidas. Porque al final se genera más productividad, mejoras laborales, menos riesgos laborales…

–También se da la idea generalizada de que la gestión familiarmente responsable de una empresa está reservada a ciertos sectores económicos, fundamentalmente los servicios, ¿está de acuerdo?

–En los trabajos más administrativos, en los cuales la jornada de trabajo puede modificarse de forma que no haya un impacto en la producción es más fácil. Pensemos que en procesos industriales, con tiempos tabulados para cada tarea, es más complicado. Las variaciones son mucho menores. Lo que no implica que no se pueda hacer. De hecho hay empresas industriales certificadas. La gestión es distinta, se enfoca más hacia el impacto colateral que tienen los ritmos de trabajo. Lo demás está muy regulado, son más de dos siglos de mejoras y evolución de los procesos industrializados.

–¿Qué fórmulas resultan más eficaces?

–Las de más éxito son las que tienen que ver con flexibilidad horaria y espacial. En nuestra fundación, el mejor ejemplo es cumplir lo que predicamos, somos ocho personas a parte de los 300 colaboradores, y tenemos 27 medidas. Sólo hay dos con coste: una relacionada con la maternidad y la paternidad y otra el material sobre conciliación, que hemos comprado para las empresas y se lo regalamos a nuestros empleados.

Cuando los trabajadores tienen un porcentaje de su jornada que pueden gestionar como quieran para poder atender sus necesidades familiares (las tutorías en el cole, llevar a un mayor al médico) o ofreces la posibilidad del teletrabajo o salir antes los días de puente para evitar el tráfico…, la cosa funciona. Todo lo que tiene que ver con el apoyo a la infancia, al cuidado de mayores y dependientes tiene gran impacto. Lo importante es preguntar a los trabajadores, estudiar si lo que nos han dicho lo podemos hacer o no, en qué nos afecta, qué costes tendría. Y si se ve que es viable, que no tiene coste o es asumible, pues adelante.

–Si la conciliación no resulta rentable, al menos, inmediatamente, ¿se suele abandonar?, ¿actuarían bien en ese caso la empresas?

–Cuado yo trabajaba en una multinacional, pedimos que los viernes por la tarde, en los que nadie llamaba –en Europa no se trabaja–, nos los dieran libres. Les dijimos «haz la prueba, deja un grupo por si acaso hay trabajo y da la jornada intensiva en viernes al resto y cuando veas que es beneficioso para todos pues lo llevas al convenio». Así demostramos responsabilidad, unidad y ser más fuertes. Al final hay jornada intensiva y no se cae el mundo.

Hay muchas empresas que tienen miedo y no quieren ponerlo en convenio. Les decimos: «regúlalo bien, que no sea discrecional y luego revísalo. Cuando veas que te sale rentable, que es positivo, llévalo al convenio». Para eso están los indicadores. Le vale a los sindicatos, que comprueban si las medidas que piden los trabajadores valen o no. Es una forma de gestionar en positivo.

–¿Con la crisis ha disminuido el interés por apoyar un modelo nuevo de gestión empresarial que tenga en cuenta las necesidades de las familias?

–A nivel genérico, si pensamos en trabajar menos y más beneficios sociales pues la crisis ha sido un duro varapalo Pero si lo vemos como transversal, como una ayuda para la gestión de la empresa, que no cuesta más dinero, el interés se mantiene. Son más de tres años de una crisis durísima, organizaciones y personas estamos en crisis, en una situación de despido interior, con el cuerpo en el trabajo y la cabeza en otro sito. y las empresas necesitan dar mensajes positivos a sus trabajadores, decirles que van a salir adelante y que cuentan con ellos y esto les es útil, les llega a los sindicatos, a los trabajadores y a la empresa. Puede que no nos podamos gastar más dinero, pero sí se pueden hacer cosas: un modelo integral, más allá de los beneficios sociales, en el que pensar cómo gestionar el talento de la organización, cómo retener con salarios moderados a las personas, cómo dar herramientas de gestión del trabajo y del teletrabajo, como dar posibilidades de promoción de la carrera, cómo trabajar el liderazgo, la igualdad de oportunidades, de sueldos y laborales.